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不論是O2O還是互聯(lián)網(wǎng)還是中國經(jīng)濟(jì)，大佬們似乎都已相信2016年是一個涇渭分明的分水嶺，接下來競爭都會進(jìn)入下半場。電子商務(wù)是不是也進(jìn)入下半場了呢？答案顯然是肯定的。電商下半場比拼的關(guān)鍵，將要看誰更能貼近到顧客身邊去服務(wù)。

離用戶越近，體驗就越好

誰離用戶越近，誰的體驗就越好，誰就有更機會抓住市場。

OPPO、vivo在今年超越了小米和華為，成為中國手機市場的最大贏家，一個殺手锏在于，它們各自在全國擁有20萬家以上的門店，總數(shù)是對手的數(shù)十倍。通過門店，它們離用戶更近，實現(xiàn)了貼身營銷與售后服務(wù)，憑借于此俘獲大批用戶。

建立門店，在手機業(yè)并非OPPO、vivo的首創(chuàng)，蘋果在2001年就已開放第一家體驗店，現(xiàn)在體驗店已是其核心銷售和服務(wù)渠道。更重要的是，蘋果店給果粉帶來了更好的體驗感知?，F(xiàn)在，就連曾經(jīng)主張只通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶溝通聯(lián)系的小米，也決定要在5年內(nèi)開通1000家實體店。如果再聯(lián)系到星巴克未來5年要在中國再看2500家門店到5000家的決定，你就能夠發(fā)現(xiàn)：提供商品或服務(wù)的公司，都在努力追求距離用戶更近，只有這樣才能實時地交付產(chǎn)品、提供服務(wù)，實現(xiàn)體驗的最佳化。

有意思的是，我看到亞馬遜、京東、阿里都在通過種種方式更加貼近用戶，進(jìn)而不斷將在線零售的體驗做到極致，這一點現(xiàn)在正在變得越來越明顯。

在線零售的目標(biāo)是消滅等待感

基于互聯(lián)網(wǎng)的交易，理論上來說，永遠(yuǎn)無法做到實時交付。物流的時限只能不斷縮短，卻無法做到0。這是不是意味著，互聯(lián)網(wǎng)零售的體驗永遠(yuǎn)無法與實體店相提并論呢？京東、天貓們最終會像小米一樣，走上“開店”之路嗎？我想答案是否定的。Amazon 開設(shè)了Amazon Go無人超市并不意味著電商會走上開店之路，這不過是Amazon在圣誕購物季的一個宣傳噱頭而已。

電商要更貼近消費者，但不一定要通過開店的方式。

當(dāng)一個人有了購物需求，比如想買一桶花生油，他首先需要出門，哪怕是樓下的便利店，都需要一個路程時限，完成支付，將商品拿到家消費時，路程又有一段時間。正是因為此，如果計算從消費者產(chǎn)生需求到需求被滿足的時限，傳統(tǒng)零售依然還沒有做到實時滿足。還有，消費者需要的不一定是“最快”買到，而是“準(zhǔn)時買到”，比如在上班購買，回家需要做飯時，花生油來了。

正是因為此，電商平臺可以借助于智能的物流系統(tǒng)，給消費者提供不遜色于實體零售的等待感。具體來說就是要優(yōu)化消費者產(chǎn)生需求并下單—消費者需求被準(zhǔn)時滿足這個過程，做到讓消費者沒有等待感，或者盡量讓等待感接近0。

電商巨頭是如何貼近消費者的？

事實上，傳統(tǒng)零售巨頭也一直在追求貼近消費者。沃爾瑪在全美開設(shè)了4600多家門店，確保50% 的美國人口居住在距離沃爾瑪 5 英里之內(nèi)的地方，只要開車 10 分鐘，人們就可以到附近的沃爾瑪買到大部分生活必需品，90% 的美國人住在距離沃爾瑪不到 15 英里的地方。

與沃爾瑪采取“倉庫-門店”不同，亞馬遜直接建立“倉庫—消費者”的商品分發(fā)體系。

按照 Piper Jaffray 的分析師 Gene Munster 的估算，目前有 44% 的美國人口居住在距離亞馬遜物流中心 20 英里（約32公里）的范圍內(nèi)，在2005年這個比例不到5%，2014年這個比例是26%，亞馬遜還在加快讓其物流中心覆蓋到更多的美國人口，與消費者的“貼近度”，亞馬遜已經(jīng)不輸沃爾瑪。眼下，亞馬遜可為全美 Prime 用戶提供免費 2 日達(dá)配送服務(wù)、為超過 31 個美國城市的 Prime 用戶提供免費同日送達(dá)服務(wù)（訂單 35 美元及以上），甚至能夠為華盛頓地區(qū)的Prime用戶提供2小時送達(dá)服務(wù)，2小時對消費者幾乎已沒有等待感，這可能是網(wǎng)購超越實體零售的臨界點。

中國模式最像Amazon的電商最像京東，但它在物流上投入更徹底。

京東在十年前就開始大力投資倉儲物流。2016年僅倉庫面積（不含分揀中心和配送站點）較2011年增加了11倍，這個趨勢在最近的兩年增加尤其明顯。居住在京東物流中心及配送站點30公里內(nèi)的人口占全國人口總數(shù)的53%，在過去12年，京東倉庫周邊100公里之內(nèi)居住的人口占全國人口比例增長了超 10倍，超過3.5億人，京東自營配送覆蓋全中國98%的人口。在“20英里人口覆蓋率”上，京東比亞馬遜更高，換句話說，京東用更短的時間實現(xiàn)了比亞馬遜更高的“消費者貼近度”，這與中國人口居住相對密集有直接關(guān)系，也與京東貼近消費者所采取的模式有關(guān)系。

亞馬遜在2013年之前采取的是倉儲自建，配送外包給UPS、美國郵政、Fedex等物流服務(wù)商的方式，“重倉輕配”的思路讓亞馬遜在倉儲上擁有頂級的自動化技術(shù)，Kiva倉庫機器人全球聞名，然而，缺乏對配送環(huán)節(jié)的有效控制導(dǎo)致亞馬遜在圣誕季包括積壓，同時第三方配送讓亞馬遜的配送成本高企不下，2014年比2013年上漲35%，亞馬遜方才如夢初醒，逐步切換到倉儲配送一體化的模式，保障物流體驗的同時，降低配送的成本，京東在2007年就采取了這樣的思路。

電商不再是消費者主動上門，只是開辦更多物流中心到消費者更近的地方是不夠的，配送才能解決最后30公里的問題，提升消費者“貼近率”。

為了確保消費者盡早收到商品，京東并沒有在消費者身邊建立更大的倉庫并盡可能容納更多的SKU，也沒有像順豐那樣購置數(shù)十架飛機來提升商品在不同區(qū)域之間的運輸效率，而是采取兩級倉儲架構(gòu)，通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)去預(yù)測市場需求，將商品提前布置到物流中心前置倉甚至距離消費者最近的配送點，讓消費者下單之后可以及時交付。你在買王老吉之前，京東可能已經(jīng)根據(jù)天氣等情況預(yù)測到對應(yīng)區(qū)域的需求，將王老吉配送到了附近的物流中心或者配送點。

從數(shù)據(jù)來看，京東的時效性要優(yōu)于亞馬遜，而且普惠性和個性化更強。與亞馬遜強調(diào)針對Prime會員的快速配送不同，京東的時效物流更普惠。現(xiàn)在，約85%的自營訂單能實現(xiàn)當(dāng)日達(dá)及次日達(dá)——這對應(yīng)到亞馬遜的二日達(dá)和當(dāng)日達(dá)。京東的極速達(dá)可以在2小時內(nèi)將商品送達(dá)用戶，該服務(wù)覆蓋北京、上海、廣州等多個城市，而根據(jù)媒體提供的信息，亞馬遜的2小時達(dá)只能滿足華盛頓一地用戶的需要。在個性化上，最近，京東中小件在個城市，大件在62個城市開通“京準(zhǔn)達(dá)”服務(wù)，只要在京東下單，客戶便可選擇每2小時一個波次的精準(zhǔn)送貨服務(wù)；而“夜間配”則可以在夜間19:00-22:00配送。大家電則將推出“長約達(dá)”服務(wù)，客戶可以選擇在40天內(nèi)任意天數(shù)送貨。

而在貼近消費者上，阿里巴巴的思路與京東和亞馬遜都不相同。

一方面，阿里巴巴投資了蘇寧、銀泰以及海爾日日順等傳統(tǒng)實體商業(yè)，這些玩家過去就在消費者身邊，通過它們阿里巴巴變相實現(xiàn)了距離消費者更近；

另一方面，阿里巴巴大力推進(jìn)菜鳥網(wǎng)絡(luò)，希望通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)凝聚社會化物流，讓大家協(xié)同起來有更好的發(fā)揮，今年雙11結(jié)束之后，菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布，今年6.57億個包裹被簽收的時間，平均只用了3.5天，比去年縮短了0.5天，看上去菜鳥網(wǎng)絡(luò)的策略也見到了一定成效。

與亞馬遜和京東主張將商品預(yù)先置于距離消費者最近的地方之后再追求配送時間更短的思路不同，菜鳥網(wǎng)絡(luò)更多是在協(xié)同物流配送公司解決“在途時間更短”的問題，在強調(diào)時效性的商超業(yè)務(wù)上天貓超市就采取了與京東類似的思路，今年8月在廣州增城開啟了菜鳥聯(lián)盟首個自動化倉庫，讓消費品距離消費者更近，不論是哪種方式都能夠看到，阿里也在追求距離消費者更近。

成本控制是貼近消費者的難點

電商之所以能夠快速崛起，正是因為其通過取消店面、降低庫存等方式降低成本，進(jìn)而在零售面前提高競爭力。不過，如果電商一直追求貼近消費者，也將形成巨大的成本壓力。更多、更大的倉庫，更快的時效要求意味著更多的投入。

亞馬遜在 2013 年至 2015 年，亞馬遜的物流相關(guān)成本從 85 億美元上升到了 134 億美元，三年間每一年的增幅都超過 25%，且占當(dāng)年銷售額的比例從 11.5% 提升到了 12.5%。京東在物流上，過去十年累積投資已到1000億元以上。菜鳥網(wǎng)絡(luò)的首期投資也將在1000億元。

電商巨頭一邊在物流速度上爭分奪秒，一邊在物流成本上一分一厘地降低。

由于菜鳥網(wǎng)絡(luò)是阿里與物流公司共建，因此成本壓力相對更小。亞馬遜的思路則是不計成本地投資物流體系，最終讓用戶買單——Prime會員成為亞馬遜的殺手锏業(yè)務(wù)，用戶每年繳納99美元費用就可享受免費的兩日送達(dá)服務(wù)，目前，亞馬遜有超過 6000 萬 Prime 會員，這部分收入接近 60 億美元。

然而，Prime會員模式在中國能否奏效還是一個很大的問號，畢竟，兩地用戶消費理念完全不同，京東一方面在不斷地提高免費配送的門檻，逐步培養(yǎng)中國用戶為優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)付費的習(xí)慣，另一方面，京東想盡一切辦法壓縮物流成本，尋求成本與效率之間的平衡。京東的核心邏輯是：通過盡可能少的搬運次數(shù)盡可能避免庫存，為了實現(xiàn)這一點，京東與上游供應(yīng)鏈聯(lián)動，比如在服飾家紡、小家電等供應(yīng)商集中度高的領(lǐng)域則讓庫存接近產(chǎn)地。就是說，不只是要讓商品到達(dá)消費者更快，還要讓商品以最低成本最有效率的路徑到達(dá)倉庫到達(dá)消費者，同時，避免給供應(yīng)商帶來庫存壓力，京東2015年的平均庫存周轉(zhuǎn)36.9天，比亞馬遜的45天周轉(zhuǎn)更快。最近，京東將苦心經(jīng)營多年的物流體系開放給第三方，被視作是京東希望通過物流體系賺錢的信號。

技術(shù)將成為消滅成本的殺手锏

解決成本問題，還有一個希望在于新的技術(shù)。

京東、亞馬遜和阿里都在引入新的技術(shù)來提升物流效率和降低物流成本，智慧物流系統(tǒng)和倉儲機器人已普及應(yīng)用，無人機和無人車送貨等前沿科技正在被探索，京東甚至成立了京東X事業(yè)部，來專攻新技術(shù)以優(yōu)化任何一個可能被優(yōu)化的物流環(huán)節(jié)。物流和配送的成本歸根結(jié)底是人的成本，開貨車的司機，倉庫里的分揀員，電梯里的配送員，隨著人力成本的增加，如何讓機器更多地替代人，或者不斷提升人的工作效率，就要靠技術(shù)了，這是各行各業(yè)在發(fā)生的事情。

解決成本問題不能只靠電商巨頭，順豐這類物流巨頭正在通過信息化提高運轉(zhuǎn)效率，而圖森等創(chuàng)業(yè)公司則希望通過自動駕駛方案實現(xiàn)低成本的貨運駕駛，技術(shù)正在讓物體的流動變得更低。

在外賣O2O配送時效能夠控制在30分鐘以內(nèi)之后，人們越來越多地在家或者辦公室點餐，而不是去餐廳。同樣，當(dāng)電商的物流配送時限粒度，從“天”縮短為“小時”級別之后，人們將習(xí)慣于在網(wǎng)絡(luò)上購買一切商品：不論是過去已經(jīng)習(xí)慣的經(jīng)得起等待的商品，還是馬上就要用的商品，比如明晚就要用的牙膏、等著給手機充電的充電器，大閘蟹、蔬菜、鮮花甚至雪糕，電商巨頭正在通過布局生鮮冷鏈物流等方式來滿足不同場景的配送需求，一切商品在網(wǎng)上購買很快會成為現(xiàn)實。

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