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一、商業(yè)模式的本質(zhì)

最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)起云涌，任何新的做法都與商業(yè)模式有關(guān)。比如：共享經(jīng)濟(jì)、共享單車、農(nóng)村電商、社區(qū)服務(wù)、降維攻擊等。

共享經(jīng)濟(jì)是一種很新的商業(yè)模式，它也代表了未來的趨勢：

一是以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)；

不管是滴滴還是現(xiàn)在的共享單車，它們都具備了強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。其應(yīng)用里的許多資產(chǎn)：汽車、司機(jī)以及乘客，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)并不是滴滴自己的，全都是由系統(tǒng)來接觸的；我們和司機(jī)也不熟，也都是由系統(tǒng)來匹配的。

二是即需即供。

我們以前買一輛車，是自己的資產(chǎn)。而現(xiàn)在，像共享單車是當(dāng)你需要用時(shí)才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。

盡管大家對這些現(xiàn)象耳熟能詳，也聽過很多商業(yè)模式的課，但是對于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因?yàn)楫?dāng)我們的企業(yè)在探討、應(yīng)用商業(yè)模式時(shí)，容易掉進(jìn)坑里，這主要是由于大家對商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

對于商業(yè)模式為什么這么做？商業(yè)模式為什么好？它跟企業(yè)有什么關(guān)聯(lián)？這些都不是很了解。其實(shí)，對于商業(yè)模式，我們要關(guān)注以下問題：

1. 商業(yè)模式是什么？
2. 商業(yè)模式能幫企業(yè)解決什么問題？任何一個(gè)好方法，一定是能幫企業(yè)解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。
3. 如何描述企業(yè)商業(yè)模式？
4. 企業(yè)商業(yè)模式好不好？怎么看一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣？
5. 如何優(yōu)化和設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式？
6. 企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)定位、股權(quán)、文化有什么關(guān)系？

這些都是關(guān)于商業(yè)模式我們需要了解的內(nèi)容。

案例一：打敗可口可樂

可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非?？蓸?、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個(gè)做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業(yè)這樣做：弄來一臺(tái)機(jī)器，旁邊有個(gè)水瓶，還有蘇打粉。當(dāng)需要做汽水的時(shí)候，按一個(gè)按鈕，蘇打粉就會(huì)和水發(fā)生化學(xué)反應(yīng)變成汽水。每個(gè)人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺(tái)機(jī)器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個(gè)性化定制，調(diào)成不同的味道。這家公司做得很成功，后來在美國納斯達(dá)克上市了。

這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經(jīng)開始關(guān)注它了。后來這家企業(yè)還做了一個(gè)廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺(tái)機(jī)器。廣告詞寫著：一個(gè)家庭5年時(shí)間，需要消耗1萬多個(gè)瓶瓶罐罐。如果是個(gè)環(huán)保人士，看著這則廣告就會(huì)想要買臺(tái)機(jī)器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。

后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發(fā)現(xiàn)，廣告上把可口可樂的商標(biāo)露了出來，這就構(gòu)成了侵權(quán)，屬于不正當(dāng)競爭。于是可口可樂就起訴這家企業(yè)，結(jié)果這家企業(yè)竟然還股票大漲。

這是因?yàn)樾∑髽I(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產(chǎn)品，覺得還不錯(cuò)，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業(yè)不接受收購。這個(gè)消息一經(jīng)傳出，企業(yè)的名氣更大了，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示：

1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯(cuò)，但是唯獨(dú)可樂做不起來。這是因?yàn)橹袊龅目蓸吩谂c可口可樂競爭時(shí)，使用的都是一樣的商業(yè)模式。

一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關(guān)方。當(dāng)你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。當(dāng)它賣了它的機(jī)器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)，優(yōu)勢也就不存在了。

因?yàn)榭煽诳蓸返膬?yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當(dāng)兩者商業(yè)模式不一樣時(shí)，優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設(shè)計(jì)可以達(dá)到的效果。

3、這種商業(yè)模式在可樂這個(gè)行業(yè)，稱得上創(chuàng)新，但是放寬到整個(gè)商業(yè)范圍，這種技術(shù)在咖啡行業(yè)比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業(yè)做得非常好的方式應(yīng)用到本行業(yè)。

所以，在研究商業(yè)模式時(shí)，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競爭對手優(yōu)勢無效化。

案例二：唱吧（降維攻擊）

有一款A(yù)PP叫唱吧，前兩年融了幾個(gè)億，現(xiàn)在在線下開實(shí)體店。實(shí)體店最大的成本和難度在于選址。但是對于唱吧來說，選址幾乎是零成本的。

這是因?yàn)槌捎卸ㄎ还δ埽蠹沂褂贸葾PP，唱吧公司只要打開后臺(tái)，就能知道大家在什么地方經(jīng)常用唱吧APP唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個(gè)地方的人流量就會(huì)很大。

對于實(shí)體店而言，臨街店面的租金會(huì)比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)定向引流。

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時(shí)候，它能設(shè)計(jì)你最想要的服務(wù)和體驗(yàn)。

這就是通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)加上商業(yè)模式的設(shè)計(jì)形成了降維攻擊。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，使用很簡單的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這兩者結(jié)合產(chǎn)生的效果是很不錯(cuò)的。好比現(xiàn)在的唱吧，能夠開一個(gè)KTV當(dāng)月就能實(shí)現(xiàn)盈利。

現(xiàn)在的企業(yè)競爭，全是商業(yè)模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統(tǒng)企業(yè)開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數(shù)據(jù)的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業(yè)模式的本質(zhì)上來說，唱吧是以交易結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)，解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關(guān)方都不同，實(shí)現(xiàn)的價(jià)值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果。

二、商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)

好的商業(yè)模式，交易結(jié)構(gòu)很重要。一般有以下兩個(gè)特征：

一是企業(yè)自身很強(qiáng)大，焦點(diǎn)企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力；二是與企業(yè)合作的利益相關(guān)者實(shí)力都很強(qiáng)。

同時(shí)，商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)帶來兩個(gè)結(jié)果：

一是帶來指數(shù)級增長。跟舊的模式相比，增長速度會(huì)更快；

二是黑洞效應(yīng)。能把原來舊模式里的利益相關(guān)者都吸引到新的模式。比如：當(dāng)?shù)蔚闻d起了，以前的黑車司機(jī)就不存在了，被新模式轉(zhuǎn)化了。新的模式能夠?qū)εf模式實(shí)現(xiàn)替代。整個(gè)連接在一起，就能實(shí)現(xiàn)行業(yè)的升級。

因此，商業(yè)模式，就是通過設(shè)計(jì)焦點(diǎn)企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升、成本節(jié)約、增長加速三個(gè)方向。每個(gè)人在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)是有路徑的。評價(jià)一個(gè)商業(yè)模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動(dòng)作能不能讓價(jià)值提升，成本節(jié)約，增長加速。

好的商業(yè)模式是能實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)方向的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展升級的商業(yè)模式創(chuàng)新。

交易結(jié)構(gòu)具體包括以下幾點(diǎn)：

1. 跟誰交易？也就是利益相關(guān)者是誰？包括客戶、伙伴、競爭對手等。
2. 交易什么？你的活動(dòng)環(huán)節(jié)和資源能力是什么？
3. 怎么交易？責(zé)、權(quán)、利配置。
4. 如何定價(jià)？收入、支出、時(shí)點(diǎn)……

當(dāng)我們在看企業(yè)商業(yè)模式時(shí)，基本是這么一個(gè)框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在轉(zhuǎn)換中，一般是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個(gè)目標(biāo)點(diǎn)。同時(shí)，任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化，還要帶動(dòng)一群合作伙伴的變化。此外，當(dāng)你進(jìn)行轉(zhuǎn)變時(shí)，你也會(huì)做出許多投入。當(dāng)你轉(zhuǎn)變時(shí)，你的合作伙伴會(huì)評估機(jī)會(huì)成本，只有選擇最優(yōu)，才會(huì)與你的企業(yè)一起走向新模式。

案例：

這幾年數(shù)字影院代表著未來，但是在前幾年，數(shù)字影院還不夠普及。這是因?yàn)樵械挠霸阂呦驍?shù)據(jù)影院，需要投入高昂的設(shè)備和各種裝修。后來一些大院線萬達(dá)、中影等一起弄了一個(gè)基金會(huì)，將資金拿來投資設(shè)備，并把這些設(shè)備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉(zhuǎn)換成新模式。

所以當(dāng)我們在做技術(shù)革新時(shí)，我們更要考慮、評估，當(dāng)人們使用這項(xiàng)技術(shù)時(shí)，人們需要哪些變化？變化的成本會(huì)不會(huì)太高？如果能降低人們的成本，就能把企業(yè)的模式往前推進(jìn)。

對于企業(yè)來說尋找杠桿資產(chǎn)也很重要，就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè)。很多大企業(yè)其實(shí)很喜歡和小企業(yè)互動(dòng)。如果能利用到杠桿資產(chǎn)，能與大企業(yè)有合作關(guān)系，可能就會(huì)產(chǎn)生一分投入，十倍產(chǎn)出的效果。

另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題？比如滴滴，不管是司機(jī)還是乘客，通過這個(gè)系統(tǒng)都能大大降低成本。

三、商業(yè)模式大變革

商業(yè)模式有大變革，也有微設(shè)計(jì)。其實(shí)對于商業(yè)模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個(gè)點(diǎn)就能產(chǎn)生巨大的好處。

商業(yè)模式大變革，主要涉及交易結(jié)構(gòu)的兩個(gè)問題：

跟誰交易（交易主體）？交易什么（交易內(nèi)容）？

改變利益相關(guān)者、活動(dòng)環(huán)節(jié)和資源能力，都屬于商業(yè)模式大變革的內(nèi)容。

1、利益相關(guān)者

針對利益相關(guān)者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關(guān)者，實(shí)現(xiàn)我們的商業(yè)模式變化。

在利益相關(guān)者里，又有一類叫“關(guān)鍵利益相關(guān)者”，就是能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，能使商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍的人。對于這一類利益相關(guān)者，在商業(yè)模式設(shè)計(jì)里，需要重點(diǎn)關(guān)注。

2、活動(dòng)環(huán)節(jié)

活動(dòng)環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業(yè)模式加技術(shù)制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)去掉某些環(huán)節(jié)，效率就能得到提高。

3、資源能力

資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設(shè)計(jì)，讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價(jià)值。

案例：萬科“小股操盤”

萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉(zhuǎn)移到二、三線城市。它主要的動(dòng)作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個(gè)盤，將其做起來，獲得更多的價(jià)值回報(bào)。

萬科強(qiáng)的地方在于開發(fā)能力，而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。

萬科出小部分資金，占小股份；小開發(fā)商出土地和大部分資金；萬科投入團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)操盤開發(fā)，獲得項(xiàng)目管理費(fèi)用、股份分紅、項(xiàng)目溢價(jià)收益等。萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結(jié)構(gòu)，這就是萬科的“小股操盤”模式。

對于很多小企業(yè)，其實(shí)可以盯著大企業(yè)，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/span>

小企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產(chǎn)來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時(shí)，都是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上利用了大企業(yè)的杠桿資產(chǎn)，借勢發(fā)展。

琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式。小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們設(shè)計(jì)商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。

當(dāng)我們在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，如果是做大變革，利益相關(guān)者、活動(dòng)環(huán)節(jié)、資源能力這三個(gè)一定要去分析，有可能會(huì)產(chǎn)生新的價(jià)值。

四、商業(yè)模式微設(shè)計(jì)

在商業(yè)模式上，一些微小的設(shè)計(jì)，尤其是針對企業(yè)瓶頸做的小設(shè)計(jì)，也能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。一般通過交易方式（怎么交易）、交易定價(jià)（如何定價(jià)）來切入商業(yè)模式的微設(shè)計(jì)。

案例一：飛貸

飛貸是深圳的一家移動(dòng)信貸公司。它的商業(yè)模式變化經(jīng)歷了三級跳：

第一階段：信貸工廠。

解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點(diǎn)：需要大量人工，賺錢效率低，規(guī)模受限制。

第二階段：將信貸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。

它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現(xiàn)在都是采用實(shí)名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術(shù)，就能判斷一個(gè)人是什么行為，能不能貸款。

第三階段：靠技術(shù)賺錢，專注金融科技。

它的做法是找了一個(gè)全國性的擔(dān)保公司。擔(dān)保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術(shù)相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔(dān)保公司提供技術(shù)支持，飛貸也就實(shí)現(xiàn)了靠技術(shù)賺錢。這時(shí)候，規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

所以，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)針對企業(yè)瓶頸來做的微設(shè)計(jì)，盡管動(dòng)作很小，但是價(jià)值很大。這家公司之所以轉(zhuǎn)變，主要就是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結(jié)合。

技術(shù)創(chuàng)新包括：將所有內(nèi)容數(shù)字化；數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)在線共享；智能化（交互反饋、深度學(xué)習(xí)、人工智能等）。

而商業(yè)模式創(chuàng)新，有三個(gè)特點(diǎn)：

一是社交化，順從人性；

標(biāo)簽: O2O